前一段时间，与一位专注于婴童行业近十年的企业家沟通这一问题，他给出的答案是“让自己的企业更具价值”。这显然是一个较为宏观的答案，具体到突围路径上，我想更多的企业还会给出不尽相同的答案。这迫使我们去思考：对于行业存在巨大发展机会同时又面临发展瓶颈的中小婴童企业，是否有一条突围的路径存在，或者说是否可以画出一张地图，去指导婴童企业的突围之路?如果为中小婴童企业画一张突围线路图，我们应该以什么为标尺?又应该重点标注那些“图例、图标”呢?企业的发展方向与投资人的经营理念密不可分，企业的经营策略必须与其商业模式相一致，企业的市场竞争离不开管理与市场团队的专业度与执行力……也许，这些就是我们即将构筑的中小型婴童企业突围路径的参照物。通过对成功企业成长路径的经验总结，通过对众多中小婴童企业面临困境的梳理，通过一些管理工具的利用，笔者给出的答案是：“从战略着眼，从战术入手，用项目推进，用动作管理”的二十字方针。
   从战略着眼，找到企业发展的瓶颈
   “瓶颈产出量决定企业的最大产出值”。举一个简单的例子，很多企业瓶颈在于生产，是供不应求的问题，如果产能问题得不到解决，那么，无论企业如何改善团队激励、渠道拓展，都无法获得更大的产出。从战略着眼就是要找到企业发展的真正瓶颈。很多中小型婴童企业发展的瓶颈不是竞争激烈的问题，而是机会太多无法做出抉择、没有重点与方向的问题。企业小的时候能够快速发展，是因为随便抓住一个机会就可以挖到第一桶金，但是当企业发展变大的时候，就要做出相应的取舍才可以获得持续的发展。从战略着眼就是要求企业对市场机会与问题的改善做出取舍。显然“先找到市场再生产产品要比反过来做聪明得多”!商业模式画布的运用也许可以快速帮助企业找到并突破发展瓶颈的路径。
   步骤1：定义你的细分客户群
   很多企业并没有理解他的客户是谁。婴童企业，很多人会想当然地认为当然是准妈妈，是婴幼儿;但很多时候我们发现这是错误的。婴童产品的消费群体与购买群体是分离的。你的客户很有可能是爷爷、奶奶，也可能是婴幼儿的父母，如果你没有界定清楚你的客户群，你的决策就可能是错误的。我们在对婴童企业进行调研的过程，还发现，一些成功的企业并没有将婴幼儿或其购买者定义为客户群，而是将零售商(婴童店老板)与产品推介者(婴童店店员)定义为它的客户，企业的政策设定与促销活动也多是针对婴童店老板与店员的。准确定义企业目标满足需求并为其提供价值的客户群是企业的首要任务。
    步骤2：明确企业的价值主张
   企业价值主张是对企业提供的产品与服务的概述。遗憾的是，我们看到很多企业的价值主张还简单的停留在口号上;或者说企业的价值主张与企业行为准则是不一致的。有些企业对于企业的定位为“渠道服务商”，但是对于渠道却没有任何服务;有些企业的价值主张是“专业的婴幼儿健康食品供应商”而实际运营的产品五花八门。价值主张就是引导企业航行的灯塔与方向，是企业的价值诉求，企业的运营必须围绕其价值诉求来设计。
     步骤3：挖掘你的核心资源并确定你的关键业务
    很多企业有清晰的客户定位，也有明确的价值主张，但是你的核心资源、所从事的关键业务与之是不匹配的。有些企业的核心资源在于供应链，关键业务是产品原料供应，但价值主张却是要做产品配送商，客户直接定义为产品消费者，显然企业的核心资源、核心业务与价值主张及目标客户群相差甚远，资源优势与业务优势完全无法发挥!所以，在这里我们要注意：有效传递你价值，要最大化的呈现你的优势资源;在资源的整合过程中，要能够使你的价值最大化。
   步骤4：用产出去评估，用成本去控制
   从投入与产出的角度进行控制与评估就是要求企业依据企业现状做出合理决策。当企业资源配置丰富的时候，企业可以选择用资源去换空间，例如上市公司会通过强大的资本投入来赢得投资者的认可获得更大的收益，因为资本运作，投资者购买的是愿景而不是当前的产出，小企业这样做就一定会出问题，无论你的后期收益有多大。这就是很多中小型发展遇到瓶颈的根本问题，当企业小的时候，企业是用来当作生意做的;当企业做大了，你需要当作事业来做，但是，却没有按照事业的模块去设计，还一如既往的关注单点的产出，未能形成资源的有效整合，就一定会出问题。
   从战术着手，而不是用系统对系统
   用系统对系统，让自己更被动。很多中小型企业为寻求企业的快速突破，就按照大企业的组织架构设置并构建自己的管理团队，按照大企业的业务流程设定自己的业务流程，按照“标准化”的运作思维，建立企业的信息化管理。结果，最终发现，组织架构越大费用越高、流程越多效率越差、管理越“现代化”效率反倒越来越低。适得其反的根本在于，对于中小型企业而言，在进行自我突破的过程中，需要改善与强化的模块与工作是繁杂的，我们能做的不是一次性去解决，而是需要由简到繁、由重要到次要的分步骤化的去解决。一味的追求速度，反倒会受速度拖累。在确认方向没有问题的前提下，企业需要的是从点上进行突破，而不是从面上进行覆盖。对于中小型婴童企业而言，企业所拥有的资源永远是有限的，只有从点爆破才可以发挥更大的威力。前一段时间，为一家企业做品牌企划，企业年营业额是2个亿，准备拿出5%的收益进行广告投入，目标是提升企业的知名度;经营者向笔者咨询如果拿出100万进行电视广告投入，应该如何进行投放组合呢?我反问，为什么非要投入到电视广告上去呢?他的回答很简单，渠道商与业务团队都反应我们的产品知名度很低，所以要通过电视广告提升知名度。我告诉他，100万，如果在次黄金时间投放，5-10秒的广告，够在两个卫视频道投放2-3个月;非黄金时间，可以投放5-6个月;而且我保证多数人看不到，因为投放5秒的广告时间太短，看不见，投放10秒的广告会降低投放频次，效果也不会好;而且次黄金时间与非黄金时间进行广告投入，唯一能做的就是告诉客户与团队，你在投放广告，根本无法实现传播的目的。100万，对于年度电视广告传播额度确实是太小了，但是如果用于进行品牌推广确实还是可以做些事情的。于是，我们为企业制定了“让传播变得时尚”的社会化媒体传播策略;成立了企业自媒体品牌推广项目组，从网络传播、活动视频制作、企业内刊编辑、终端形象工具利用等多个方面立体运作，构建起了企业的自媒体传播平台。项目推进三个月以后，交付企业进行评估，发现，无论是企业的服务口碑、渠道商的认可度、消费者的二次购买与决策速度都获得较高的提升。一个推广策略的调整与落地，在既定费用没有变化的情况下，就对整个品牌的推广形成了立体化的带动，并在终端动销与整体销售方面得到了很好的体现。
    用项目推进，让思路更清晰
    很多中小企业发展遇到瓶颈的根本原因在于没有战略、没有能够确立阶段性工作重心;或者有了战略，确定了阶段性的工作重心，却没有按照既定的战略与工作重点去执行与推进。究其原因，归根结底是“散焦”的问题。而聚焦才是是解决问题的关键所在。项目管理就是一个有效聚焦企业具体工作，锁定目标责任人的有效方法。笔者在为企业进行咨询服务的过程中，笔者曾经提出了“服务项目化”的理念来规范企业的服务管理。
    步骤1:确立服务项目
    内部开展“一小时工作坊项目”，提升管理团队的服务意识与专业素养;针对渠道商，建立“商学院项目”服务于渠道商各个环节(经营者、店长、店员);针对业务团队市场拓展，推出“会销项目”，帮助业务团队进行客户开发与市场拓展;针对品牌传播，推出“自媒体项目”，推进对社会化媒体传播的开发与利用。
    步骤2:成立项目组，确立不同项目的推进人
    内部的“一小时工作坊”交给人力资源部去推进运营;“商学院”项目与第三方培训机构去合作运营;“会销项目”交给销售部去推进;“自媒体项目”交给市场部去运作。
    步骤3:确立项目排期与管控要点
   为保证项目的推进，与项目团队一起制定各个项目的排期与管控要点，并按照排期去推进落实，按照节点去审核评估。
    步骤4:完善各个项目的动作步骤，保证项目执行
    为了便于各个项目的顺利突进，我们为不同的项目制定了不同的作业指导书与作业手册，让项目的推进变得简单与有据可依!
    用动作管理，让执行更简单
    凡人做凡事，理念到动作。中小型企业投资人与管理者犯的最多的错误就是“不把人当人用，而把人当神用”。研究很多进行自我突破的中小型企业的发展过程中，我们发现，这些企业不是在找方法，而是在做方案;不是在帮助员工突破，而是希望通过频繁的人员调整与高薪挖人迅速解决企业的问题。结果就出现了：方案制定了很多套，但是没有一套是能够落地的，是能够切实化解决企业问题的;聘用的人员专业度与技术层级越来越高，但是同样未能解决企业的现状，反而在反复的企业调整与变革中，让企业周而复始的处于革新之中，却始终没有形成任何沉淀。也许，一份作业指导书，一套作业手册可以非常容易解决企业面临的人员招聘、育成，客户沟通中的销售呈现与客户开发中的信任壁垒等等问题。前一段时间，有一位做无限极的朋友，送了一套无限极的《启业手册》与一本《各职级职能共性要事指南》，我发现这完全是一套动作管理教科书，无不是按照动作管理的要领进行编辑制作的。这让我相信无限极短短几年时间做到上百亿的营业额绝非偶然。