最近三四年的时间是婴童连锁系统的高速扩张期，而且扩张正在自南向北、由沿海到内陆的快速发展，尤其是广东、福建、江苏、浙江、湖北、湖南婴童连锁系统发展迅速，同时我们也发现处于西部内陆的四川、重庆市场婴童连锁系统尤为发达，超越了很多沿海、南方省份;这不得不引起我们对婴童连锁系统的扩张思考。

　　通过对全国婴童行业的发展研究，我们发现，婴童连锁系统的扩展，理念比经验与技巧更重要，市场环境比竞争态势更关键。

　　那么，面对巨大的发展契机，处于发展欠发达区域的婴童连锁系统以及处于快速扩张过程的婴童连锁系统，大家应该具备什么样的发展理念与经营意识呢?

　　笔者认为，当前环境下，婴童连锁系统搭建与扩张必须处理好以下几个问题。

　　策略：要规模还是要利润?

　　通过对全国婴童行业发展成熟的婴童连锁系统研究我们发现，婴童连锁扩张具备两个扩张特点，一个是迅速提升连锁店的经营规模，迅速提升直营店与加盟店的数量;另外一方面就是提升现有连锁门店的单店营业额，从而构筑自身的竞争力。

　　“数量扩张”者的出发点一般有几个初衷，一个是迅速布局，实现在区域市场先入为主的竞争态势;二是数量制胜，与消费者寻求更多的接触点;三是增加与供应商的谈判筹码;当然还有一部分经营者的扩展理念为迅速做大，然后让风投资金介入、收购，迅速变现。

　　“质量扩展”者的经营理念为，提升单店产出，提升单店影响力，构筑品牌竞争力，完成原始资金积累，在做实单店的前提下，寻找扩张机会、迅速扩张。

　　两种扩张模式没有绝对的对错之分，只有经营理念与市场竞争环境不同情况下的扩张模式选择的不同。无论采取哪种扩张模式，都需要竞争者在扩张前就做好正确的思考与评估。

　　渠道：下沉还是升级

　　婴童连锁扩张的过程中，会面临两种选择，一个是向上发展，一个是向下发展。

　　向上发展包括两个方面，一个是向上级市场发展，由二三线市场向一二线市场进军;一个向精品店发展，建设品牌旗舰店、精品店。

　　向下发展，同样包括两个方面，一个是由一二级市场向二三线市场扩展，一个是向便利店、社区店发展。

　　一二线市场规模大，但是竞争激励、婴童市场品牌发展相对成熟，消费者品牌意识强，口碑传播的难度相对较低，如果做不大规模，发展的风险就会加大;二三线市场容量相对较小，消费者针对性强，口碑传播相对容易，但是消费规模会相对较小，容易遇到发展瓶颈。

　　精品店、旗舰店的建立更多的是出于“打造品牌”、“提升行业影响力”的企业发展初衷，投资回报周期相对较长，比较适合具备婴童连锁行业多年经营经验、遇到发展瓶颈、需要打造连锁门店品牌的经营者发展;而便利店、社区店、乡镇店则更适合创业初期、追求短期资金回报、构建区域影响的婴童连锁企业去拓展。

　　产品：做全还是做专

　　在婴童连锁门店的走访过程中，我们也会发现另外一个问题，那就是不大的婴童连锁门店，有些门店的产品区划与定位很明确，另外一些门店产品很繁杂，也没有明显的产品区划与定位。

　　一个婴童连锁门店，做多少个产品品项、经营什么样的产品品类，这在很多情况下与门店的大小，周围的竞争态势有着比较大的关系。

　　产品做全还是做专，很多情况下决定于门店的定位与门店周围的竞争态势，如果门店店面相对较大，为提升门店的服务品质，那么，门店就应该做出明确的产品区划，分为食品区、用品区(甚至细化为外出服、童装等)、玩具区、车床区、会员娱乐区等等;如果门店规模不够大，周围有没有类似的婴童店，那么就应该保证店内常用婴童用品的销售，尽可的保证小件日常用品的全面;如果门店周围竞争激烈，店面又比较小，那么店面则应该采取差异化竞争的策略，比如重点销售进口品牌婴童用品，或者专注于婴童食品或者婴童用品某一个产品品类，以此通过提高婴童店的专业度来提升婴童门店的竞争力。

　　由此可见，做全还是做专并非由经营者任意而为，甚至不是依据经营者历史经营门店的产品结构所决定;经营者需要根据门店的竞争态势、规模等做出全面的评估。

　　竞争：拼价格还是拼服务

　　有一名经营成熟的婴童连锁机构的老板曾经告诉笔者：“以前我也与别人拼价格，新切入一个市场或者自己门店周围有新竞争者加入，我就会采取价格战的方式迅速切入市场或者阻止竞争对手的介入;后来发现，这种方法太不明智了，‘杀敌三千，自损一百’;现在，遇到类似情况，我都通过附加服务的赠送等方式来参与竞争;现代婴童市场，是一个拼服务、拼新品推介能力的时代”。

　　上述老板的话给我的触动很大，也引发了有关婴童连锁系统扩张竞争的思考。

　　价格战与服务战是我们经常遇到了两种主要竞争手段;针对连锁机构，我们很难说哪种竞争手段更有效。著名的家电连锁机构——国美，在扩张初期就惯用“价格战”手段，直至现在，很多情况向仍然会采取价格战;而服务战同样成为国美与苏宁商战的重要舞台。

　　而随着竞争的日趋激烈，价格战与服务战的区分开始日趋模糊。譬如，最初，价格战就是直接降价，现在婴童连锁结构采取的则是返“游泳券”、“理发券”等，将单纯的降价变为赠送附加服务;也有些门店做更隐蔽，采取积分换购的方式;这个时期，我们已经不能单纯的用“价格战与服务战”来衡量竞争手段的利弊，更多婴童门店开始学习打组合拳来参与竞争，而这样的竞争手段往往更具杀伤力。

　　盈利：品项管理能力是考验

　　同样两间门店，同样一个月30万的营业额，但是盈利能力却不尽相同，为什么?笔者通过对众多婴童连锁门店的走访发现，品项管理能力是对婴童经营者的巨大考验，直接关系到婴童连锁机构的盈利能力。

　　会员管理、单店销量提升是很多婴童连锁机构经营者已经关注到的管理项目，但是品项管理却是很多经营者忽略或者束手无策的管理项目，不是没有意识到，就是意识到而无法解决;而此项管理，直接决定了门店的经营能力。

　　品项管理是一个综合管理能力。它与门店定位、产品定位、激励导向、店员培训、会员激励等终端管理科目紧密结合;是对经营者管理能力的考验。

　　门店定位过低，你销售高毛利产品的机会相对就会较少;产品定位过杂，没有销售重点，就完不成品项管理;没有店员激励导向，店员就不会主动销售高毛利产品;店员没有经过系统培训就会缺乏系统的产品推介能力……

　　高毛利产品一般具备产品定位高、产品知名度低、消费群体细分比较明显、推介难度大等特点;门店要加强这类产品的销售就要从门店综合管理能力提升着手。

　　当然，品项管理，并不意味着就是盲目的销售高毛利的产品，更重要的是学会打产品品项的组合拳，用通路产品打价格战，提升店内客流量;用成熟品牌打品牌战，提升店面美誉度;提升新品牌推介力，来提升单店盈利能力。

　　婴童连锁扩张，根本目的是创富能力的扩张，而扩张手段的采取，则应该以利润为导向，以管理为手段，兼顾长期利益与短期利益，从产品组合、价格定位、渠道布局、促销管控四个方面着手进行评估与规划!